La mise en œuvre d’un PGI est généralement synonyme de cascade ou de cycle V. Cependant, ces projets, qui, en grands groupes, atteignent des dizaines de millions d’euros, subissent un glissement presque systématique.
Par Thierry Cartalas, associé, TNP Consultants Rémi de Gaudemaris, Consultants du TNP et
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L’ agilité, en plus de fournir aux utilisateurs une solution plus rapide, vise à assurer un meilleur contrôle des coûts de mise en œuvre. Les éditeurs proposent également de plus en plus d’outils pour soutenir l’agilité de leur solution.
L’ agilité sur un projet ERP semble désormais possible, mais comment pouvons-nous le faire dans la pratique ?
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La proposition de valeur des éditeurs
Nos commentaires montrent qu’il est possible de configurer et de livrer un ERP itérativement à la démonstration d’incréments à un rythme approprié. SAP propose également deux versions d’Activate, sa méthode d’implémentation. L’un en cascade, l’autre agile, en utilisant les concepts clés du framework Scrum.
Mais la proposition de valeur des éditeurs ne s’arrête pas au cadre méthodologique. Ils fournissent à leurs clients des outils complets, généralement sans frais supplémentaires. Ces « facilitateurs » facilitent l’adoption des pratiques DevOps et sont tous des leviers d’agilité, contribuant à réduire le délai de mise sur le marché des configurations et des développements.
Une expérience agile retrour
Les
grands groupes ont adopté l’agilité pour maintenir leur ERP. C’est le cas d’un acteur français de l’énergie exploitant certains des plus grands environnements SAP au monde. Cette société énergétique a confié l’AGC de la solution de soutien de son processus compteur-to-cash à quatre équipes de développement travaillant à raison de 18 itérations par an. Mais si les entreprises adoptent de telles pratiques pour gérer de grandes plates-formes, qu’en est-il de la construction ?
Refactoring et robotisation
La mise en œuvre d’un PGI dans une entreprise concerne une vaste la portée fonctionnelle et la nécessité d’une intégration dans l’IS est importante. La solution est donc interfacée avec de nombreuses applications satellitaires, source exponentielle de développements de refactoring.
Par définition, dans une approche agile, la portée varie selon les besoins. Être agile signifie accepter ces fluctuations de périmètre tout en contrôlant les conséquences. Le coût de la « refonte » des interfaces doit être maîtrisé par l’automatisation étendue des tests d’intégration et de non-régression.
Code personnalisé à l’ère du cloud
Un ERP est un modèle de données complexe sur lequel sont construits les programmes qui prennent en charge les processus d’une entreprise. Les programmes spécifiques développés sur la solution augmentent son coût total de possession, et la dette technique qui en résulte devient progressivement un frein à l’agilité.
Afin de contenir cette dette technique à un niveau acceptable, le projet doit fournir une autorité de conception pour assurer l’adoption de normes logicielles et la mise en œuvre de rendues possibles par le nuage. Par exemple, le développement de fonctionnalités de parcours client ou utilisateur sur les moteurs de workflow peut être préféré au code SAP ABAP personnalisé. Il utilise les ressources exposées par l’API et ne met donc pas en péril l’intégrité du modèle de données.
Acquisition et mise à l’échelle des compétences
Un ERP agile nécessite une nouvelle génération de compétences hybrides. Par exemple, le développeur doit acquérir la compétence commerciale pour contester la conception du data scientist, tandis que l’opérateur devient un véritable roboticien.
Les cadres agiles conventionnels, s’ils fonctionnent à l’échelle d’un projet, ne coordonnent pas efficacement le travail de nombreuses personnes talentueuses possédant une expertise variée. Le problème est alors l’adoption de pratiques agiles dans l’ensemble de l’organisation. Notez que des tentatives sont faites pour converger les méthodologies de mise en œuvre ERP et les cadres d’agilité à grande échelle, comme SAP avec Activate et Safe.
La pratique de l’agilité dans les grandes entreprises semble avoir a atteint une maturité suffisante pour envisager un ERP agile, dont les avantages sont une valeur ajoutée pour l’entreprise et un meilleur contrôle du coût total de possession et des risques. Cependant, cet objectif d’agilité de mise à l’échelle ne pourra être atteint que dans la mesure où les organisations sont en mesure de développer des chaînes d’automatisation efficaces et d’acquérir les compétences nécessaires, même si elles remettent en question le modèle industriel des grands intégrateurs.
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